Management Associatif

Avant toutes choses, tous les clichés que vous pouvez avoir sur la vie professionnelle en Espagne, notamment en ce qui concerne les horaires qui seraient très… laxistes, la sieste du midi… eh bien, vous pouvez dorénavant l’oublier, du moins en Catalogne, car je ne me permettrai pas de généraliser à toute l’Espagne. En effet,

la Catalogne

a connu dans son histoire de difficiles périodes, un passé de travail et de combats incessant, et aujourd’hui, les catalans en sont tout simplement fiers et ont raison ! Bref, les catalans au travail sont des personnes tenaces ; même si, et là je ferai – sans chauvinisme - un petit hommage à la France (après tout c’est mon pays !), les français ont cette réputation d’être les travailleurs les plus productifs au Monde ; et ce, « malgré » les 35 heures... car, aussi tenaces soient-ils, ils travaillent bien plus que nous pour une productivité identique ; mais, comme on dit, mieux vaut s’acharner pour l’efficacité et la productivité que s’acharner sans résultats (je ne citerai volontairement pas d’exemple afin de rester dans le politiquement correct).

...

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1.3.4.. Etude de l’organisation d’un système d’information

1.34.1. Quelques généralités sur les SI

 

Pourquoi l'information est-elle aussi importante ?

Toute organisation dispose d'un système d'information, d'une forme ou d'une autre. Un grand nombre d'entre elles peuvent considérer qu'un système élémentaire leur suffit −par exemple un système de comptabilité manuel qui produit des rapports avec un décalage de trois mois. À quoi bon consacrer une somme énorme d'efforts et d'argent pour améliorer un système d'information ? Parce que, pour fonctionner de manière efficace et économique, une institution doit disposer d'informations de qualité : elle pourra d'autant mieux gérer ses ressources que ses informations seront bonnes. Dans un environnement concurrentiel, l'institution qui détient les meilleures informations disposera d'un net avantage.

 

Qu'est-ce qu'un système d'information de gestion ?

C’est une série de procédures et d'actions effectuées pour saisir des données brutes, les transformer en information utilisable et transmettre cette information aux utilisateurs sous une forme adaptée à leurs besoins. Un système d'information de gestion est bien plus qu'un programme informatique et ne sert pas uniquement à effectuer des calculs. La gestion de l'information a pour but essentiel et primordial de permettre à diverses personnes de communiquer sur des événements qui touchent au travail de leur organisation.

Le plan comptable, l'ensemble des formulaires qu'utilise une institution, les réunions, les rapports, les stratégies et les procédures, la composition des effectifs, les descriptions de postes, les procédures de planification, jusqu'aux logiciels informatiques ; tous ces facteurs et bien d'autres encore influent sur la circulation de l'information au sein d'une institution et composent, de ce fait, le système d'information de gestion.

Notons ici la distinction qui est faite dans la définition d'un système d'information de gestion entre données et informations.

ü Les données sont des faits qui n'ont pas encore été traités et dont on ne peut, à ce stade, tirer aucun enseignement.

ü Les informations sont des données traitées ou transformées qui aident quelqu'un à prendre une décision ou à tirer des conclusions.

Une institution peut être noyée sous les données, sans pour autant avoir beaucoup d'informations.

Comment les différentes parties du système d'information de gestion sont-elles liées ?

Un système complet d'information de gestion regroupe tous les systèmes mis en oeuvre par une institution pour produire les informations qui guident la direction dans ses choix et ses actions. Dans les institutions de grande taille, le système d'information de gestion est en général entièrement ou partiellement informatisé et nécessite des programmes informatiques pour saisir et fournir les informations requises.

- Les systèmes comptables doivent être conformes aux normes comptables internationales de base établies par des organismes tels que le Comité international de normalisation comptable (International Accounting Standards Committee - IASC).

- Les logiciels élaborés pour la tenue des grands livres tiennent compte de ces normes et de ces conventions comptables : de la sorte, il est relativement facile de se procurer un programme de comptabilité capable, au minimum, de remplir les fonctions élémentaires qu'on attend d'une institution et de fournir les rapports comptables indispensables.

 

 

1.3.4.2. Éléments d’un système d’information de gestion à travers l’exemple d’ATD Quart Monde France

 

Le PCG ainsi que les logiciels sont les bases du système d’information ATD. Chaque entité, quoique appartenant chacune au Mouvement, est autonome quant à la réalisation et à la tenue de leur comptabilité. Aussi, au regard du rôle qui lui a été attribué, chacune a déjà déployé un Plan Comptable Général qui lui est propre et en phase avec leur activité.

Cependant, alors que théoriquement le PCG associatif (pourtant élaboré sur les mêmes bases que le PCG des entreprises) devrait constituer une base uniforme favorisant le rapprochement et la comparaison des comptes, j’ai pu constater que, un certain nombre de divergences de comptabilisation existent, ce qui n’est pas sans conséquence sur le processus de consolidation. Aussi, me semble-t-il, il serait peut être opportun d’imposer une base commune de comptabilisation (le PCG associatif !). Base qui, selon l’entité utilisatrice, pourrait se voir améliorée et renforcée afin de mieux correspondre aux besoins de l’activité exercée par chacune d’elle. Etant entendu que, toutes améliorations quelles qu’elles soient ne devront en aucun cas modifier la structure et les objectifs du PCG. Seuls des ajouts ou des extrapolations de comptes pourront être envisagés, en respectant toutefois la logique et la classification recommandées par le PCG. Ceci, dans cet objectif avoué qui est de faciliter au maximum le transfert des comptes des entités vers une base de regroupement et de consolidation[1].

*Ainsi,

la Fondation

développerait davantage ses comptes liés aux mouvements d’argent, à la gestion de trésorerie, à la gestion immobilière et aux transferts financiers entre les différentes entités et secteurs géographiques du périmètre de consolidation. De ce fait, nous ne nous étonnerons pas de voir apparaître dans son PCG un certain nombre de subdivisions de comptes. C’est à ce stade en réalité que les améliorations du PCG de base apparaissent. Ce sont en effet ces subdivisions de comptes qui doivent être soigneusement étudiées. Généralement, le radical de codification restera identique, puisque c’est lui qui permet l’identification du type d’opérations (charges, produits, comptes de tiers…). Aussi, le type de subdivisions envisageables serait une codification basée sur le radical suivie d’une numérotation chronologique permettant d’identifier les différentes occurrences.

 

*Les comptes du Mouvement ATD France s’attachent à identifier les différents secteurs géographiques ainsi que les activités du Mouvement (ventes, abonnements… ; ayant précisé plus haut que le rôle du Mouvement est la mise en œuvre d’actions de terrain). Telles subdivisions permettent de fait de suivre et mesurer pour chaque secteur le déroulement et l’efficacité de ses activités ; d’établir pour chacun un compte de résultat ; et enfin, de prendre des mesures d’amélioration.

 

*Le PCG consolidé…

« Les associations aussi peuvent établir des comptes combinés… Les comptes combinés sont l’équivalent des comptes consolidés pour les entreprises entre lesquelles existe un lien d’unité et de cohésion qui est à l’origine de l’existence de l’ensemble. »

Juris Associations – N°288 – 15 Novembre 2003

Barbara RIGAUD, Avocat Cabinet DELSOL & Associés

Alors que les entités appartenant au périmètre de combinaison ont le souci d’adapter au plus juste leur comptabilité de façon à la rendre vivante au regard de leur activité, le PCG consolidé quant à lui, n’a pas pour vocation une simple reprise de l’ensemble des comptes des quatre entités. En effet, pour bien élaborer un PCG consolidé, il faut avant toute chose, bien comprendre les objectifs de la consolidation. Pourquoi en effet consolider ? A quoi cela sert-il ?

En réalité, la décision de combiner des comptes associatifs émane principalement de deux facteurs :

ü De l’accord des entités de dépendre d’un et unique centre de décision

ü De la durée du lien qui unit les entités du périmètre entre elles

Dans le cas précis qui nous anime, décision a été prise d’établir des comptes combinés pour le Mouvement ATD Quart Monde France. Posons-nous la question du pourquoi. Parce que, dès la création du Mouvement par son fondateur, Joseph Wresinski, (et au fil du temps) un rôle bien précis, loin de l’objectif fixé par les statuts, a été attribué à chaque entité gérée de manière totalement indépendante (gestion des actions de terrains, gestion de trésorerie, gestion immobilière, gestion des volontaires et bénévoles…). Aussi, à partir de ce constat, pouvons-nous facilement en déduire ce qu’apporte cette décision de combiner des comptes :

– Représenter l’action globale du Mouvement ATD en France ;

– Mesurer son action et son influence sur les flux et circulation d’argent ;

Combiner des comptes revient donc à mesurer l’impact de chacune des entités (à partir du rôle qui leur a été attribué) sur les objectifs d’ATD Quart Monde tels qu’ils ont été définis dans les statuts.

 

 

1.3.4.3. La diffusion de l’information

 

L’établissement de Rapports

Les rapports sont les éléments les plus visibles et les plus utilisés des systèmes d'information de gestion. Or ils en sont aussi généralement le point faible. En effet, bien souvent, ce sont les spécificités logicielles qui ne sont pas ou peu exploitées en raison de leur complexité de mise en œuvre.

Les rapports sont en fait la base à tout commencement d’analyse ; ils se constituent des documents de synthèse issus directement de la comptabilité : Balance, Compte de Résultat, Bilan, Tableaux des immobilisations, des amortissements, des créances et des dettes… Et plus spécifiquement aux associations, le Compte Emploi des Ressources.

La construction du CER[2] fut pour moi l’opportunité d’avoir un premier œil critique dans les comptes et l’organisation administrative du Mouvement ATD Quart Monde. Constat donc fut fait de toute sa complexité : comptablement, le Mouvement s’organise en 22 secteurs géographiques correspondant à l’ensemble de l’action mené sur un territoire (ville ou région) et 19 unités correspondant à d’autres catégories d’action non caractérisées par l’impact sur une zone géographique (Institut de recherche, éditions Quart Monde,…).

 

Ce tableau est obligatoire pour les associations faisant appel à la générosité du public. Il permet de contrôler l’utilisation des ressources collectées auprès du public. Sa fonction est différente du Compte de Résultat. Si bien que ces deux catégories d’obligations ne sont en aucun cas contradictoires, mais ne sauraient se substituer les unes aux autres.

 

Sa révision peut être soumise à tout moment à la responsabilité des pouvoirs publics, et/ou du commissaire aux comptes nommé pour un mandat de 5 ans renouvelable par l’assemblée générale de l’association.

 

De fait, la présentation du CER doit comporter obligatoirement les rubriques précisées pour les ressources et les emplois ; des annexes sont à joindre obligatoirement.

(1) Ressources

_ Les dons manuels

_ Les legs

_ Les produits de la ventes de dons en nature

_ Les produits financiers

_ Les autres produits liés à l’appel à la générosité du public

_ Le report des ressources non utilisées des campagnes antérieures

 

(2) Emplois (dépenses spécifiques ou missions sociales)

_ La ventilation par types d’actions, pays…

_ La ventilation entre achats de biens et services ; la distribution directe des ressources et subventions

_ Les ressources restant à affecter

 

(3) Annexes

Ce sont les notes présentant les modalités de répartition du financement des emplois entre les ressources collectées auprès du public et les autres produits de l’organisation ; ou bien, cela peut être la présentation du CER intégrée dans la totalité des ressources et des emplois de l’organisation.

 

Tout comme pour le suivi des dossiers FNDVA, une mise à plat schématique des données et informations nécessaires à l’élaboration du CER m’a permis de mieux rendre compte de toute la complexité de l’organisation administrative, comptable et extracomptable. Dans les faits, le CER s’apparente à un tableau de répartition des charges, directes et indirectes, par actions (ou activités) permettant de valoriser chacune d’elles en terme de niveau de charges et donc de les rapprocher des subventions octroyées.

 

Suivi des résultats au moyen d’indicateurs

La fonction première d'un système d'information de gestion est de fournir des informations utilisables par les gestionnaires dans leur prise de décisions. Or les indicateurs sont la forme la plus concise de présentation de ces informations. Ainsi, dans le cas d’une association comme ATD QM, le système d’information et de gestion mis en place doit permettre l’extraction d’indicateurs exploitables et compréhensibles par, les administrateurs (souvent des bénévoles) d’une part (Conseil d’administration) et les gestionnaires et cadres dirigeants (assemblée générale) d’autre part. Pour cela, étudions le rôle de chacune des deux assemblées de façon à en déduire ces indicateurs.

 

ü Rôle du CA, Conseil d’Administration

 « En principe, les statuts fixent librement le nombre et la dénomination des personnes chargées de gérer et de représenter une association. Ils peuvent ainsi déterminer soit un nombre précis, soit un nombre minimal, soit un nombre maximal, soit un nombre compris entre un minimum et un maximum.

Les statuts ne doivent respecter qu’une seule contrainte : doter la personne morale d’au moins un représentant personne physique, quelle que soit son appellation, pour exercer les droits dont jouit l’association.

Remarques :

a) Trop souvent, les statuts, s’inspirant des statuts types proposés par les préfectures, prévoit l’élection par l’assemblée générale d’un conseil d’administration qui désigne ensuite, parmi ses membres, un bureau composé d’un président, d’un ou plusieurs vice-président(s), d’un ou plusieurs secrétaire(s), d’un trésorier, d’un trésorier adjoint. Or, une telle structure n’est pas obligatoire. […]

b) En tout état de cause, si l’on opte pour une gestion collégiale, il nous semble opportun de limiter le nombre de dirigeants potentiels.

[…] Lorsque l’association est dotée d’un commissaire aux comptes, ce dernier doit, à notre avis, être convoqué à la réunion de l’organe collégiale (le conseil d’administration) qui arrête les comptes de l’association. […]

D’après Mémento Pratique Francis Lefebvre, Associations, Fondation, Congrégations - 2003 – 2004

Juridique, Fiscal, Social, Comptable

 

Traditionnellement, le conseil d’administration, au-delà de la nomination d’un bureau d’association, est donc l’organe chargé de l’arrêté des comptes. C’est dans ce dernier objectif que j’eu à préparer une présentation synthétique des comptes 2003 du Mouvement, étant entendu que l’arrêté des comptes dans le cadre du conseil administration se veut être plus informatif que analytique. Ce dernier aspect relève en effet davantage des compétences de l’assemblée générale.

 

Sans connaissance réelle des moyens d’analyser des comptes associatifs au regard de leur rôle social, des recherches m’ont dû être nécessaires, dans un premier temps, afin de mieux cibler les objectifs d’une telle analyse. Puis, au fur et à mesure des différentes étapes de calculs et de réflexions, j’ai pu prendre du recul quant aux différences d’analyse existantes entre une entreprise et une association.

 

ü Rôle de l’Assemblée Générale

L’AGO est obligatoire. Elle approuve les comptes annuels et vote le Budget ; elle nomme un commissaire aux comptes.

De plus, en tant qu’association reconnue d’utilité publique, comme celles recevant une subvention supérieure à 150 000€ et dans bien d’autres cas (dont j’éviterai d’en établir une énumération qui pourrait s’avérer être longue et inutile notamment pour notre cas d’étude), le Mouvement ATD Quart Monde est tenue d’y présenter un rapport de gestion. Celui-ci doit comporter les informations suivantes :

_ La situation de l’entreprise dans l’exercice écoulé

_ Son évolution prévisible

_ Les activités, les évènements importants de l’exercice

_ Les activités de l’association en matière de recherche et développement

_ Les modifications éventuelles dans la présentation des comptes annuels et dans les méthodes d’évaluations retenues.

Il est aussi prévu que l’association gérant elle même sa structure ou bien dont la gestion est contrôlée, fournisse tous commentaires relatifs à la formation du résultat (même si sont déjà mentionnés dans l’annexe des comptes)

De plus, si les statuts prévoient le vote d’un budget annuel, il est recommandé aux associations d’insérer celui-ci, commenté, et de présenter les réalisations, dans le rapport de gestion.

D’après Mémento Pratique Francis Lefebvre, Associations, Fondation, Congrégations - 2003 – 2004

Juridique, Fiscal, Social, Comptable

 

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[1] Voir les annexes 7 et 8 relatives au périmètre et au processus de consolidation associative

[2] L’annexe 9 présente un exemple du Compte Emploi des Ressources

1.3.3.1. La gestion administrative et financière

Comme nous avons pu le voir précédemment, le service administratif et financier constitue une fonction de soutien et de coordination de l’action non négligeable, voire indispensable. C’est probablement LE service le plus important, puisqu’il a en charge toute l’organisation et le fonctionnement du Mouvement. Pourtant, nous verrons que c’est souvent le plus ‘oublié’.

Afin de mieux comprendre cette situation pivot, étudions les objectifs du service :

1) Le suivi des demandes de subvention et actions

Définition

Les subventions sont des aides au financement d’immobilisations ou de déficits accordées par l’Etat, collectivités territoriales, ou autres organismes publics ; leur origine publique implique de strictes conditions d’attribution et un contrôle de leur utilisation.

- Les subventions d’exploitation contribuent à couvrir les charges normales de fonctionnement de l’association.

- Les subventions d’équilibre sont versées aux associations pour couvrir leurs charges ou déficits exceptionnels.

- Les subventions d’équipement permettent le financement d’un investissement ou le financement d’activités à long terme.

Attribution

L’attribution des aides publiques est subordonnée à un certain contrôle rigoureux, ce que les entreprises dites « classiques », a priori, ne connaissent pas, du moins à un tel niveau de suivi rapproché. Aussi, la transparence de la gestion des entreprises est d’autant plus délicate surtout dans notre contexte économique actuel dans lequel, scandales financiers, abus de biens sociaux… submergent la sphère politico-économique, pour ne pas parler d’immersion totale ! Il est vrai que les associations ont ce qu’on appelle communément ce devoir « social » et dans ce cadre, doivent rendre compte de l’utilisation des différents dons et subventions reçus. En outre, au-delà d’un simple compte rendu, il s’agit pour elles de rédiger un « rapport d’activités », comprenant aussi bien un bilan d’actions qu’un bilan financier. Ce rapport conditionne bien souvent la crédibilité de l’association. De ce fait, un tel travail au sein du monde associatif, constitue un réel travail qui, outre ce regard rétroactif que cela donne sur ses activités passées, se révèle positif pour l’évolution de son action. En revanche, si cette tâche nécessite une mobilisation accrue d’énergie, il peut nuire à l’objectif « social » de l’association. Alors après tout, pourquoi les entreprises commerciales ne devraient-elles pas en faire autant pour gagner davantage la confiance des consommateurs ?

Les associations fonctionnent donc grâce à des fonds issus de dons et de subventions. Mais, si l’on se posait la question, peut être, et j’en conviens, certes un peu saugrenue, de l’origine des fonds des entreprises et des moyens qu’elles ont pour y parvenir. Vous seriez surpris si quelqu’un en venait à tout remettre en cause, pour finalement venir vous affirmer que l’origine c’est bien vous et le temps qu’elles y mettent pour s’y consacrer ; vous, en tant que consommateurs et salariés ! En effet, nous vivons dans une société capitaliste où seul le profit nous paraît réel et vrai. A l’inverse, tout ce qui alors, vient, ou pourrait démentir cette réalité économique, est en quelque sorte mit sur le bas côté sans pour autant nier leur intérêt public et social. Pourtant, alors que les entreprises « fabriquent » de l’argent, les organisations sociales doivent, quant à elles, se battre pour pouvoir vivre et faire valoir leur existence sociale ! Est-ce cela la démocratie ? Ou bien est-ce plutôt tout simplement cela la démocratie économique américaine vers laquelle nous tendons et que pourtant nous nions ?

Suivi des subventions

Face à de telles exigences administratives de la part des financeurs, par essence nombreux, mais aussi de la part de notre société qui se veut de plus en plus concurrentielle, il devient nécessaire de structurer les moyens et méthodes de façon à éviter toute perte de temps et d’énergie qui pourrait alors avoir des conséquences non souhaitées sur la qualité ou le dépassement des échéances. Conséquences qui se révéleraient alors néfastes quant à l’attribution des subventions.

Enfin, compte tenu des délais parfois longs pour l’attribution des subventions (ou le renouvellement de subvention), la constitution d’un fond de roulement (FR), préalablement décidée en assemblée générale (AG), permet de faire face à ces incertitudes. Remarquons qu’il s’agit là d’une recommandation du Lefèbvre associatif, la « véritable bible » de la gestion de ces organisations, trop souvent gérées de façon artisanale, par assemblage de bric et de broc… Est-ce de cette façon qu’elles parviendront à leurs objectifs ? N’ont-elles pas droit à la reconnaissance que celle dont jouissent les entreprises aujourd’hui ? Après tout, ces organisations ne contribuent-elles pas, d’une autre façon, au fonctionnement de notre économie ?

Constat

J’ai moi-même été confrontée aux conséquences d’une organisation administrative fragile lors de l’élaboration des budgets d’actions, naviguant sans cesse de dossier en dossier à la recherche de la bonne information. Alors, quand il s’agit d’un ou de quelques dossiers, cela peut se réaliser sans encombre. En revanche, quand il y en a une soixantaine, et que vous devez, pour chacun, tourner et retourner les pages des dossiers, on se laisse très vite inonder sous la « paperasse » et de fait, on perd vite en efficacité et en productivité.

Interrogeons-nous maintenant sur le pourquoi d’un tel « désordre administratif » ? En fait, c’est en réalisant qu’il existait un fort taux de « turn over » de volontaires permanents, de bénévoles et de stagiaires, et malgré toute leur volonté pour s’investir pleinement, que j’ai pu associer défaut de stratégie long terme et manque de structure administrative et organisationnelle solide. En effet, l’organisation administrative est conçue de façon stratifiée, superposant, au fur et à mesure des rotations de personnel en charge de l’administration, les travaux, les résultats et les notes des prédécesseurs, de fait marqués par une méthode et une philosophie révélatrice de la personnalité de chacun. Il n’y a donc pas de réelle stratégie d’action et de développement déployée et suivie sur le long terme. Or, il s’avère que, dans une telle situation, une standardisation des méthodes accompagnée d’une mise en place, manuel à l’appui, de procédures, permettraient de réaliser des gains temporels, humains et financiers considérables ; d’autant que, cet aspect « subvention » est primordial, voire conditionne la survie d’une telle organisation. C’est leur raison d’exister ; leurs ressources principales. Il conviendrait donc d’optimiser la gestion des subventions en milieu associatif notamment en mettant en place des formations et en sensibilisant les différents acteurs au problème du montage des dossiers.

Finalement, la mise en place de procédures, qu’est-ce que cela signifie concrètement ? C’est en fait, aller vers une amélioration de la qualité du traitement de l’information. C’est aussi améliorer la transparence financière de ces structures en passant par la mise en place de standards favorisant la comparaison et la recherche active de compétitivité pour attirer de nouveaux investisseurs, bailleurs de fonds, emprunteurs. Nous pourrions rapprocher ce processus de celui de la transparence des IMF[7], Instituts de Micro Finance, qui finalement constituent des banques de développement sans but lucratif.

Etant de tempérament plutôt rigoureux, un tel fonctionnement et une telle tenue administrative m’avaient presque « choquée » dès mon arrivée. Cependant, mon intérêt pour le milieu associatif, le milieu du développement et de l’humanitaire m’incita davantage à prendre du recul de façon à mieux comprendre et à analyser ce fonctionnement ; et ce, dans le but d’envisager un moyen, des moyens, une solution, des solutions permanentes pour pallier ce manque de structure.

J’ai donc réfléchi, parallèlement au suivi des dossiers, à un moyen, une application, à la fois conviviale, utile, et sans aucune prétention, qui puisse, à la fois, rendre le traitement, notamment financier, des dossiers de subvention plus homogènes et avoir un regard comparatif facilité sur l’année antérieure de façon à contrôler l’évolution des demande des subventions pour qu’il n’y ait pas de fluctuations trop importante d’une année sur l’autre : en bref, rester logique ! Pour cela, j’ai donc tenté de représenter schématiquement le circuit des informations nécessaires à l’élaboration des dossiers de subventions, mettant ainsi en évidence les différentes interactions entre les données[8].

2) Suivi budgétaire et financier avec supervision comptable

Les objectifs de la comptabilité associative

La comptabilité est à la fois un besoin interne, en tant qu’instrument de contrôle financier et d’information financière pour ses membres, ses adhérents, les organismes subventioneurs, les collectivités… De plus, pour les associations déclarées munies de la personnalité morale, elle permet de suivre leur patrimoine, véritable gage des créanciers ; de fait, les associations entrent dans le champs d’application de liquidation ou de redressement judiciaire des entreprises.

La comptabilité a pour objet d’enregistrer les opérations économiques effectuées par une personne – physique ou morale – et d’en rendre compte de sorte qu’il soit possible d’en mesurer la richesse en termes, soit statique au travers du Bilan, soit dynamique avec le Compte de Résultat. Aussi, pour comprendre les comptes d’une association, est-il indispensable de suivre une démarche cohérente qui comporte les étapes suivantes :

_ La détermination des opérations économiques

_ La définition des contraintes juridiques pesant sur ces mêmes opérations (assujettissement à

la TVA

par exemple)

_ La connaissance des états financiers et des règles de leur élaboration pour comprendre la situation de l’activité ou de la personne les produisant.

Ce phénomène traduit un légitime souci de comprendre les comptes tels qu’ils sont établis et diffusés en application de l’ensemble des règles en vigueur, lesquelles règles sont souvent fort obscures pour des personnes non spécialistes de ces questions. Or il en est de la comptabilité comme de toute autre matière technique : sa complexité pour le profane est plus apparente que réelle et provient, pour une large part, de la méconnaissance de sa logique et de son objet.

Le caractère professionnel de la gestion

Sans but lucratif, elles ne recherchent donc pas le profit ; c’est donc à juste titre, qu’il est généralement fait appel dans les associations, et c’est là une de leur composante essentielle, à la bonne volonté. Le bon fonctionnement d’une entreprise, pourtant, suppose plus : le professionnalisme est de rigueur, et, force est de constater que des situations financières difficiles d’associations trouvent souvent leur raison dans la « bonne volonté » - donc dans le manque de professionnalisme des bénévoles. Qu’en déduire ? Qu’il faudrait plus de professionnels et moins de bénévoles ? Nous nous attacherons à répondre à cette question lorsque nous aborderons le chapitre relatif à la gestion du personnel.

De plus, détachée de son rôle d’intérêt public, il faut souligner que la gestion, tout comme le management et la comptabilité, fait appel à des notions bien spécifiques nécessitant des connaissances pointues et où la rigueur est coutume. De fait, on voit mal comment des personnes sans un minimum de formation en la matière puissent être amenées à gérer avec efficacité ces énormes structures, qui finalement pourraient s’assimiler facilement à des entreprises classiques.

Aussi, si l’on considère à la fois cet aspect technique voire professionnel, et leur rôle social, on ne peut que constater leurs liens étroits. Par là même, comment peut-on alors concevoir l’efficacité réelle d’une association sans une masse salariale suffisante aux postes de gestion et de management ?

Notons aussi le fait que, dans une association, l’argent n’est pas source de pouvoir : c’est l’illustration de la règle, en assemblée générale des sociétaires, « une voix pour un homme ». En l’absence d’une direction forte capable d’orienter les discussions pour parvenir à des décisions concrètes, le risque existe d’une insuffisance de décisions en temps utile.

Par ailleurs, au-delà de la prise de décisions adaptées aux circonstances de l’association, il est nécessaire qu’elles soient :

_ Claires, détaillées et complètes, au moins pour ce qui concerne le projet associatif : si une décision est prise d’exercer telle activité, encore faut-il en préciser les circonstances et limites ainsi que les moyens – finances comprises – mobilisés.

_ Appliquées effectivement et efficacement ce qui suppose une bonne organisation et un bon fonctionnement des services.

D’ailleurs, à ce titre, l’organigramme[9] des tâches et des fonctions comme des modalités de collaboration des employés et bénévoles constitue un bon indicateur. En effet, il peut arriver que la situation financière difficile d’une association trouve, pour une large part, son origine et sa cause dans l’absence de direction réelle ou bien dans un mode d’organisation et de fonctionnement insuffisant. Aussi, la pratique d’analyses financières des associations, entre autre, permet d’opérer une claire distinction entre celles gérées de façon professionnelle et les autres. Du reste, lorsque l’on évoque l’analyse financière et comptable des associations, il est souvent question d’aller vers une meilleure transparence des finances locales, qu’il s’agisse des collectivités territoriales ou des entreprises qui y sont liées ou bien d’audit ou d’analyse financière de collectivités territoriales ou des entreprises en dépendant.

3) Le contrôle de gestion

Constat

Trop souvent, le volet financier des dossiers de subvention est négligé et fait « à la va-vite ». Pourtant, il en demeure bien l’un des pivots incontournables qui permet à l’organisme d’évaluer le bien fondé du ou des projets et actions. Aussi, les problèmes de mise en œuvre et d’évaluation budgétaire, aussi bien prévisionnelle que bilancielle, sont fréquents et nuisent au développement qualitatif et argumentatif. Il en résulte souvent des difficultés à se projeter, à projeter ses activités dans le futur (en termes financiers et aussi de réalisation).

Pourtant, concevoir un budget n’est pas une tâche difficile en soi. En revanche, la difficulté réside dans la valeur de l’information source.

Par essence, le prévisionnel est aléatoire. De fait, il doit reposer sur des données fiables et rigoureuse, au lieu d’une évaluation qui se voudrait hasardeuse et par conséquent peu réaliste. Or, ce qui fait la fiabilité de données est bien souvent leur caractère logique et arithmétique. En conséquences, il faudrait pouvoir imaginer, concevoir un système, une architecture type permettant de comparer les budgets annuels par actions, activités, domaines, ministères et autres… afin de faciliter leur élaboration. Ainsi, cela favoriserait l’application de tendances et rapports mathématiques et cartésiens aux mécanismes budgétaires et de gestion.

En ce qui concerne la réalisation des bilans financiers des actions réalisées, la qualité de l’information dépend quant à elle de la qualité du système de gestion et d’information. C’est en effet la circulation des données réelles depuis le cœur de l’action au centre gestionnaire qui sanctionnera la fiabilité de l’information : rapidité, réactivité, disponibilité tels sont les maîtres mots de la performance d’un système d’information.

Cependant, l’existence d’un système de gestion et d’information ainsi qu’une bonne transmission des données ne sont pas pour autant suffisants. Il faut en effet une force d’analyse capable de gérer à bon escient l’arrivée en masse d’information, de réclamations, les contacts avec les entités…

Comment : Moyens, les outils pensés

La comptabilité représente le cœur du système dont la performance demeure intrinsèquement liée aux potentialités des logiciels employés. Afin de mesurer les possibilités de telle organisation il conviendrait avant tout de définir le ou les objectif(s) de l’outil informatique. Par définition, le logiciel permet l’automatisation, l’accélération et la suppression d’un ensemble de manipulations humaines (reprises, reporting manuels…) trop souvent source d’erreurs. La machine, conçue par l’homme en tant que tête pensante, devient alors support technique, tandis que l’homme, l’être physique, se convertit en analyste des données du système informationnel. Il existe à ce titre une multitude d’ERP[10] sur le marché.

Cependant, bien souvent, nombres de fonctionnalités ne sont pas exploitées. Or, compte tenu de l’investissement initial et du retour sur investissement qu’il procure, il en est pourtant regrettable. Aussi, considérant ces aspects techniques du logiciel, on perçoit bien toute l’importance d’une architecture informatique personnalisée permettant l’élaboration de tableaux de bords et de reporting de données cohérents et ergonomiques au regard de la structure associative. De fait, cela favorisera et rendra d’autant plus efficace leur suivi et leur analyse.

Pour cela, compte tenu de la complexité et de la diversité du service administratif et financier en milieu associatif, pourquoi ne pas scinder la fonction de direction administrative et financière en deux fonctions distinctes dont les rôles seraient définis comme suit :

- D’une part, une Direction Administrative qui serait un relais externe, ayant à charge l’ensemble de la gestion des subventions, depuis la recherche de financement, en passant par le suivi des conventions de subventions, de façon à veiller, d’année en année, au maintien du niveau des sommes allouées par les différents organismes.

- D’autre part, une Direction Financière dont le rôle serait d’évaluer la performance interne de l’association. En l’occurrence, il veillera à la bonne circulation de l’information (notamment financière) et à l’efficacité du système de gestion et d’information. Ses compétences relèveraient davantage de celles d’un contrôleur de gestion.

1.3.3.2. La gestion du personnel

Une des principales particularités du fonctionnement associatif réside dans la composition même du personnel qui y travaille. Des salariés et des bénévoles se côtoient pour œuvrer ensemble pour une même et « juste » cause.

« Selon l’INSEE, en 1996, les associations de solidarité internationale françaises employaient environ 2 000 salariés à temps plein et près de 43 000 bénévoles, soit une proportion de 1 à 20. Au niveau européen, ces derniers représentaient 91% des effectifs au milieu des années 90. Ainsi la galaxie Greenpeace compte environ 10 000 volontaires pour 1 400 salariés (soit un rapport de 7 volontaires par salarié). Bref, les ONG trouvent là une main d’œuvre abondante et dont le coût défi toute concurrence. Ces volontaires perçoivent certes des indemnités, notamment les expatriés (mais pas seulement), mais restent beaucoup plus protéger que le salariat classique. »

Les Multinationales du cœur – Thierry Pech et Marc-Olivier Padis

La république des idées, édition du Seuil - 2004

Pourtant, aujourd’hui, au-delà de la simple économie liée au statut de volontaire plutôt que celui de salarié, « l’engagement humanitaire n’est plus seulement militant, mais également professionnel. » déclarait Aude de Calan, chargée de recrutement chez Ibid. D’ailleurs, « chez Médecins du Monde, ce sont souvent des professionnels sans expérience associative qui dirigent désormais les services ressources humaines, gestion financière ou communication. »

Les acteurs associatifs à travers l’exemple d’ATD

1-Les volontaires

- Les Volontaires permanents : Personnes ou couples salariés du Mouvement ATD qui ont accepté de se consacrer entièrement au soutien des familles très démunies dans leur lutte contre la misère et qui ont choisi de vivre proche de celles-ci. Ils sont actuellement quelques 350 hommes et femmes, célibataires ou couples, de différentes nationalités, origines, professions, religions ou philosophies, et présents dans 23 pays. Ils travaillent en équipe et sont disponibles pour aller là où le Mouvement a besoin d’eux. Ils établissent entre eux un partage des salaires et reçoivent une indemnité identique. Ils sont une soixantaine à être directement impliqués dans l’action du Mouvement en France.

A lire une telle définition, constat simple est de noter le poids des mots notamment en ce qui concerne l’engagement même en tant que volontaire. Il semble en effet que le Père Joseph (fondateur du Mouvement ATD Quart Monde) ait accordé beaucoup d’importance à cette démarche d’engagement durable et à la motivation pour participer activement à l’action du Mouvement, plus que sur cet aspect de qualification. A aucun moment d’ailleurs, tout au long de cette définition, il n’est fait allusion à cela. Il est pourtant vrai que toute la force du Mouvement ATD Quart Monde tient en partie au nombre de volontaires désireux de s’impliquer dans la vie du Mouvement ; cependant, telle force n’est pas suffisante. Il faut aussi une performance logistique et administrative qui puisse soutenir et renforcer l’action de terrain.

Si les principes du fondateur sont tout à fait louables et pleins de bon sens, considérant alors que la bonne volonté et la motivation sont sources de réussite et d’efficacité, dans la réalité, il manque toutefois cet aspect, on ne peut plus important, qu’est l’adéquation entre le poste occupé et le profil professionnel du salarié. En effet, si l’on s’en retourne à la chaîne de valeur évoquée précédemment, il faut garder à l’esprit cette coexistence de ces deux types d’activités : les activités principales d’action et les activités de fonctionnement. Pourtant, il semble que, selon la définition du Père Joseph, il ne soit fait à aucun moment une distinction entre ces deux types de postes.

- Expatriés et Volontaires, guerre d’idéologie ?

- Les volontaires coûtent moins cher, ceci n’a jamais été un secret pour quiconque. En effet, payés selon la tarification locale du pays, ils agissent plus par motivation humaine, par compréhension des inégalités de notre société, que par motivations pécuniaires. Envoyés en mission humanitaire et/ou de développement par les ONG dont ils dépendent, ils n’ont pas toujours de qualification spécifique ; en effet, le recrutement des volontaires ne s’établit pas encore selon une grille de compétences prédéfinie.

- Les expatriés, quant à eux, sont employés par l’état de leur pays de résidence d’origine : ils perçoivent donc une rémunération fonction de leur qualification et poste d’affectation et non du niveau de vie locale.

Les volontaires représentent de fait une main d’œuvre bon marché pour les ONG, et ATD, en l’occurrence, aurait tort de s’en priver. Cependant, si la rémunération des volontaires demeure si faible, reste à se poser la question du pourquoi ? En fait, deux raisons peuvent possiblement être avancées : le partage équitable des salaires et une qualification précise souvent non requise ; le « terrain » et la motivation étant les critères principaux d’embauche du fait de la faible attractivité du secteur de l’humanitaire et du développement auprès des jeunes diplômés (faible rémunération oblige !). Afin d’exprimer ce manque d’engouement de la part des jeunes (et moins jeunes) professionnels, Philippe Chabasse, Président d’Handicap International, soulignait qu’« il y a 20 ans lors de notre création (de Handicap International) tout le monde recevait le même salaire. Puis, au bout de 5 ans, nous avons été obligés d’introduire une échelle de 1 à 2 pour résoudre, déjà, nos problèmes de recrutement. Aujourd’hui, elle est de 1 à 3,5 et nous avons encore du mal à embaucher des financiers et des informaticiens. » Ceci montre bien qu’il existe réellement un potentiel d’activité et d’emploi à ce niveau là.

- La gestion du volontariat

L’association Equipes Science et Service a en charge cet aspect. En lien avec des volontaires de chaque pays, un groupe de volontaires constitué en Conseil d’administration élabore une politique de ressources humaines « volontariat ». L’accord de fond est vérifié au cours des Assises du volontariat ATD Quart Monde. Le paiement d’indemnités mensuelles est effectué selon un barème.

2-Les salariés

Le Mouvement ATD a créé une association indépendante et entièrement autonome, l’association MICARD, dont l’objet est exclusivement la gestion du personnel salarié occupant des postes qualifiés. Actuellement, une trentaine de salariés est employée par l’association Micard occupant des postes stratégiques de fonctionnement (la comptabilité par exemple).

3-Les bénévoles (environ 4 000)

- Les Alliés : Bénévoles qui ne sont pas issus « de la misère ». Ils sont appelés ainsi dans le Mouvement car leur action dépasse largement le stade de l’aide. Ce sont des personnes qui s’investissent complètement dans le Mouvement, pas uniquement sur le plan du temps disponible mais plus sur le plan d’un véritable engagement.

Ce sont des personnes qui suivent le Mouvement de très près dont certains travaillent à temps plein pour le Mouvement ATD Quart Monde.

Ils s’engagent en tant qu’alliés des plus pauvres à qui ils transmettent courage et aspirations dans leurs propres milieux. Par leurs actions bénévoles, ils participent à l’action du Mouvement et tentent de faire changer le regard que la société porte sur les plus démunis.

Les alliés sont pour la plupart des retraités, qualifiés ou non. A ce sujet, peut-on parler de compétences exploitables ? Le problème des retraités, si l’on peut parler ainsi, est un long sujet de débat en milieu associatif : il conviendrait d’abord de prendre en considération leur statut, à l’heure de leur retraite, dans la société. En effet, souvent les retraités sont des personnes harassées par leur vie de labeur et désireuses de s’investir et d’investir de leur temps pour telle juste cause, sans pour autant être prêts à consacrer 100% de leur énergie (sans toutefois remettre en cause quelconque forme d’engagement de leur part), ce qui demeure tout a fait compréhensible. Il ne faut donc pas attendre autant d’un bénévole que d’un volontaire ou bien d’un salarié. De fait, il serait contradictoire que ces personnes soient affectées à des postes de gestion de l’organisation

- Les Militants Quart Monde : Ils sont issus de milieux défavorisés : le Quart Monde. Ils sont les premiers à refuser la misère dans leur quotidien. Certains sont donc devenus membres actifs du Mouvement car ils s’y reconnaissent. Ces bénévoles s’engagent, militent avec ATD en participant à certaines actions du Mouvement pour voir évoluer les choses, pour changer leur vie et celles de leurs enfants.

Quelques ratios d’analyse du personnel associatif

Cependant, cette description des composantes du personnel associatif réalisée à travers l’exemple du Mouvement ATD Quart Monde ne permet pas, en l’état, de tirer de suffisantes conclusions quant à la gestion du personnel associatif. A ce titre, l’étude de ratios entre salariés (administratif), bénévoles et volontaires suivant le modèle de l’INSEE, permettrait de vérifier la cohérence ou non de la gestion du personnel avec la chaîne de valeur précédemment abordée.

- Chez ATD, le rapport Salariés/Bénévoles s’établit à 1 salarié pour 133 bénévoles. On est encore loin du rapport de 1à 20 calculé par l’INSEE en 1996 auprès des OSI[11]. Le Mouvement ATD Quart Monde France connaît un engagement bénévole 6 fois et demi plus de important que la moyenne des organisations de solidarités internationales. Ce rapport en lui-même ne fait pas pour autant défaut au Mouvement ATD, puisqu’il montre l’intérêt que son action suscite auprès de la population. En revanche, si l’engagement bénévole se révèle important, une telle part de bénévolat pourrait souligner un défaut de gestion interne dans la mesure où il est employé au détriment du salariat, sans tenir compte des compétences nécessaires, et en s’appuyant plus sur l’engagement et la bonne volonté.

- Le Rapport Volontaires/Bénévoles s’établit à 1 volontaire pour 11 bénévoles. Ce dernier ratio renforce l’analyse précédente selon laquelle le bénévolat est utilisé en remplaçant du volontariat et du salariat, et ce, par gain de financier. Cependant, il faut souligner que, certes, toute économie est bonne à prendre, mais seulement si elle rime avec efficacité, performance et amélioration. Ainsi, il est vrai que l’emploi bénévole dans le milieu associatif est un soutien indispensable, mais, et c’est ce que bien souvent les associations se refusent à admettre, l’action bénévole, en raison de sa caractéristique principale basée sur la solidarité et l’entraide ou bien ce que l’on appelle communément le « coup de main », n’a pas idéalement les mêmes résultats que ceux réalisés par des volontaires ; motivations pécuniaires obligent.

- Le Rapport Salariés/Volontaires du Mouvement ATD Quart Monde France s’établit à 1 salarié pour 11 volontaires contre 1 pour 7 pour Greenpeace alors que cette dernière est d’envergure nettement supérieure. 

Daniel Haumont, l'un des plus fidèles partenaires du cabinet Etudorca démontra qu’ « Une Organisation, quelle que soit son activité, quelle que soit sa forme juridique, n’existe que pour créer de

la Valeur. En

termes moins théoriques, cela peut s’exprimer sous la forme suivante :

Une Organisation a pour but de mettre à la disposition d’utilisateurs des produits et/ou des services. L’argent est un moyen de mesurer

la Valeur

accordée par le client à ce qu’il acquiert. L’aspect monétaire n’est pas indispensable à la matérialisation de la création de Valeur, toutefois, il en est en général la concrétisation.

Cet outil de quantification qu’est l’argent est aussi un moyen d’échanger, de mesurer et de partager

la Valeur. Quant

à l’Entreprise, sa raison d’être est d’ajouter de

la Valeur

par le travail de ses employés et par l’utilisation des ressources financières mises à sa disposition (le Capital). L’État l’a très bien compris : il taxe

la Valeur

ajoutée.

Cela est vrai pour les entreprises commerciales mais aussi pour les associations, les écoles et les universités et même pour les ONG. Seule la forme de

la Valeur

créée varie ; pour les associations ou les ONG,

la Valeur

créée est en général immédiatement restituée sous forme de services rendus.

Le concept économique de création de Valeur est universel ; il peut être étendu à toute activité. Un hôpital ou un médecin sauvegarde le potentiel de création de Valeur qui existe dans les personnes qui sont soignées. Seule la mort détruit à jamais le potentiel de Valeur. Une Municipalité en tant qu’Organisation crée de

la Valeur

en facilitant par exemple l’installation d’entreprises ou en créant une crèche qui permettra à des parents de créer de

la Valeur

en travaillant à l’extérieur tout en construisant un potentiel de Valeur au travers de leurs enfants mis à la crèche.

Il serait possible de multiplier à l’infini les exemples. En conclusion, si la matérialisation de

la Valeur

réside dans les produits et services offerts sur le marché, le potentiel de Valeur réside dans les individus. Toute Organisation, en faisant travailler ensemble des personnes et du capital, transforme ce potentiel en réalité monnayable ou charitable. »

Le Concept de la chaîne de valeur

C’est Michael Porter (Harvard) qui dans les années

80 a

imaginé le concept ; il a décomposé l’activité de toute organisation en un certain nombre de sous activités. Aussi, toute organisation quelle qu’elle soit se doit d’optimiser l’utilisation de ses moyens humains et financiers afin de maximiser

la Valeur

ajoutée qu’elle crée. Pour cela, elle se doit de répondre à un certain nombre de questions centrées sur la notion d’efficacité.

En revanche, si l’organisation n’a pas identifié par ailleurs ses compétences clés, elle ne les développera pas et son potentiel de création de Valeur diminuera avec le temps, jusqu’à éventuellement tendre vers zéro.

Ceci fait partie de « l’art » de mettre en œuvre une Stratégie d’entreprise.

de Valeur se compose de 2 catégories d’activités comme le schéma ci-dessous peut le laisser apparaître.

La Chaîne

Ses Compétences

Le Mouvement ATD Quart Monde doit sa reconnaissance auprès des instances nationales et internationales par sa connaissance très pointue et sa recherche permanente sur

la Grande Pauvreté.

Il tient cette connaissance grâce à la proximité qu’il maintient avec les familles du Quart Monde pour tenter de mieux comprendre ce milieu et d’envisager des réponses qui ont valeur de forces de propositions auprès des pouvoirs publics aussi bien nationaux qu’internationaux.

Les Activités du Mouvement

- Les activités primaires correspondent aux réalisations de terrain permettant au Mouvement d’enrichir sa connaissance de

la Grande Pauvreté.

Cela passe aussi bien par des actions d’approche et de contact des populations ; par des actions de formation ; par des publications ou encore par de l’animation et par la coordination du réseau international.

ü Action coordination France

ü Institut de sessions de Formation

ü Information, communication et édition

ü Coordination internationale et direction générale

- Les activités de soutien participent à la réalisation des actions de terrain ; elles constituent un réel soutien, et plus précisément un soutien logistique et de gestion. Elles représentent en réalité le cœur de tout un système permettant un fonctionnement fluide et sans anicroche.

ü Recherches et Etudes

ü Gestion Administrative et Financière : gestion des infrastructures, logistique de fonctionnement

ü Gestion du personnel bénévole et salarié

ü Gestion des dons et legs

- Répartition et importance des activités du Mouvement ATD Quart Monde par niveau de charges

- Part des Frais de Fonctionnement (hors salaires) 15%

- Part des Frais liés à l’Action (dont salaires) 85%

Le graphique ci-dessus laisse apparaître deux types d’analyses ;

1) Une hiérarchisation des activités du Mouvement ATD Quart Monde, en fonction du niveau de charges, qui laisse apparaître une répartition Fonctionnement / Action tout à fait en phase avec le traditionnel 20/80 : 15% pour le fonctionnement administratif et logistique interne, et 85% pour la mise en œuvre de l’action.

2) Une comparaison de la part des ‘Charges de Personnel’ par rapport au total des ‘Autres Charges’ qui met en évidence la prédominance des ‘Charges de Personnel’ dans la plupart des Activités (à l’exception des Editions et des Services Généraux).

Conduite à tenir au regard de la chaîne de valeur

La chaîne de valeur permet de mettre à plat une organisation optimale pour une structure définie afin de répondre à ce que l’on appelle communément l’objet social.

Alors que les chaînes de valeur classiques s’attachent généralement à déployer une logistique optimale pour un profit optimal, dans le cas d’ATD, différence est faite de son but ultime défini : le non lucratif. Tel est le marché sur lequel se sont engagées ces organisations non gouvernementales. C’est là que nous nous apercevons de toute l’importance d’une activité humaine rationnelle, ces organisations ne bénéficiant pas de fonds propres suffisants permettant d’investir dans des ressources onéreuses. Tout se joue alors dans la performance logistique et la gestion du personnel de l’entité associative ! Car, même si elles dépendent à 50% de subventions publiques, elles supportent toujours les aléas liés au bon vouloir des politiques et des priorités qu’elles se sont fixées. D’ailleurs, il en est de même pour les ressources privées provenant majoritairement de dons. Aussi, face à une telle incertitude financière, les ONG doivent se doter d’une solide politique de recrutement et de gestion du personnel permettant d’adapter avec justesse le profil des candidats avec les besoins du Mouvement. Et c’est ce qui fera toute leur crédibilité, et par conséquent, augmentera leur pouvoir de négociations lors des demandes de subventions.

En résumé, sérieux, solidité morale, force de persuasion, arguments chocs issus d’expériences réelles : telles sont les caractéristiques d’une ONG efficace.

Reste alors la question du financement des salariés. Question on ne peut plus importante, d’autant que, les subventions, bien souvent, sont octroyées pour des actions ou projets bien définis avec obligation de rendre compte de l’utilisation des fonds.

Comment alors faire financer ses salariés ? Pour cela, je crois que, à l’image de l’équilibre de financement court/long terme très cher au secteur privé, il faudrait pouvoir adapter les ressources, les moyens financiers, aux activités (fonctionnement ou exploitation). Pourquoi pas, par exemple, en adoptant une répartition où, d’une part, les subventions publiques financeraient les projets et actions de terrain, permettant de fait d’établir un rapport des comptes ; et d’autre part, où les ressources privées et les subventions publiques de fonctionnement financeraient les activités nécessaires à l’organisation et à la rationalisation de la structure, alors plus délicates à produire des rapports d’activités. En effet, que faut-il pour justifier telle ou telle subvention finançant des salaires ? Il faut que l’association soit en mesure de fournir des justifications du bien fondé du poste alors financé : qualification, utilité… Quant à la justification des ressources privées, elle se situe dans la parution rendue publique des comptes annuels.

De plus, alors qu’un postulat veut affirmer que 20% des charges représentent 80% de la valeur, et que les activités se répartissent à raison de 20% d’activités de fonctionnement et 80% d’activités de terrain, en faisant une rapide règle de « 3 », on peut en déduire que le fonctionnement administratif d’une structure, à lui seul, monopolise 20% des charges mais 80% de la valeur globale du total des charges.

De ce tableau, il en résulte que ce sont ces mêmes charges ainsi mises en exergue qui permettent de faire fonctionner le Mouvement ATD Quart Monde, et par extension, une ONG ou association. De fait, elles devraient être financées majoritairement par des ressources privées et subventions publiques de fonctionnement.

ATD Quart Monde, un réseau d’actions et de partenaires

Il s’agit d'une association qui s'est donné pour objectif de lutter contre toutes formes de misère dans le Monde en allant à la rencontre des personnes les plus démunies de façon à les faire reconnaître en tant qu’Être Humain à part entière.

A cet effet, le mouvement ATD Quart Monde fédère un certain nombre d’acteurs aussi bien locaux qu’internationaux :

- Des Enfants Le Savoir dans le Rue

- Des Jeunes Le Mouvement Jeunesse Quart Monde

- Des Adultes L’accès à

la Parole

,

La Formation Professionnelle

, L’Emploi

- Des Familles

-

La Société

- Les Pouvoirs publics

Les partenaires d’une ONG constituent tout un réseau indispensable à la reconnaissance de leurs actions aussi bien face aux pouvoirs publics que face aux acteurs directement concernés. C’est véritablement ceux-la même peuvent témoigner des résultats obtenus.

De plus, ATD Quart Monde, en tant qu’instance internationale, participe à plusieurs instances nationales et internationales comme le Conseil économique et Social, nationale Consultative des Droits de l’Homme ou bien encore à l’ECOSOC. C’est d’ailleurs ce qui lui a valu le label « reconnu d’utilité publique ».

Afin de mener à bien les objectifs qu’il s’est assignés, le Mouvement déploie des moyens importants tant en personnel salarié et bénévole qu’en investissement (matériel ou d’organisation) dont la seule description peut d’ailleurs constituer un précieux indicateur pour l’appréciation de l’association, sa gestion et sa situation financière.

En France :

- 1945, Gérer des situations d’après guerre : Secours Populaire et Secours Catholique - Caritas France (Mgr Rodhain)) ;

- Années 50, Gérer des situations d’exclusion : 1954 (Emmaüs – Abbé Pierre) et 1957 (ATD Quart Monde- Père J. Wresinski)

« Les quatre premiers pays par le nombre de secrétariats (Belgique, Etats-Unis, Royaume Uni, France) réunissent presque la moitié de la totalité des structures recensées au niveau mondial. »[6]

En outre, il est intéressant de noter qu’il s’agit en fait d’une spécificité très française au départ, avec pour dénominateur commun : la lutte contre marché sur lequel les ONG ont su aborder sous des angles différents, partant de ses origines si différentes.

la Pauvreté. Un

la Commission

Réflexion menée sur l’organisation et la gestion des structures associatives, confrontées aux entreprises : Comment optimiser la gestion d’une structure ?

Les associations font-elles office d’exception de part leur vocation sociale ? Sont-elles exclues du processus économique qui s’impose de nos jours à l’ensemble des entités économiques capitalistiques ? « Aucun officier de valeur n’engagerait le combat, même pour un objectif limité, sans avoir présente à l’esprit une stratégie. Aucun homme politique avisé n’entreprendrait une campagne électorale sans avoir clairement défini auparavant sa stratégie. En matière, au contraire, d’administration des entreprises (et des associations, des fondations ou des organes humanitaires), il est fréquent de rencontrer des individus qui déploient des moyens considérables sans très bien savoir au juste quelle est leur stratégie. Or, si celle-ci est mal adaptée, elle n’apportera aucun bénéfice, elle pourra même conduire au désastre. »[4]

Pourtant, le mode de gestion des ONG, la plupart du temps, s’apparente davantage à de l’empilage qu’à une réelle organisation cartésienne telle que l’on pourrait rencontrer en entreprise : des strates d’origines diverses, qui s’expliquent par le fort taux de turn over des bénévoles et salariés. Alors, dans de telles circonstances, comment une structure associative peut-elle correctement être gérée dans la mesure où la gérance associative change fréquemment, et par voie de conséquence, a du mal à suivre une réelle stratégie sur le long terme ? En effet, qui dit fréquents changements, dit manque d’harmonie quant aux stratégies de développement déployées ; de fait, les associations sont amenées à fonctionner sur de courts horizons. Ce qui, en réalité, est dépourvu de toute logique puisque association ou entreprise, toutes ont pour objectifs de se pérenniser.

Les structures associatives sont des structures atypiques ; leur mode de fonctionnement, en raison de la particularité de leur personnel composé à la fois de bénévoles, majoritaires, et de salariés, nécessiterait une gestion rigoureuse devrait pouvoir être gérée comme une entreprise.

Les personnes formées, diplômées, ayant acquis la culture et connaissance d'un monde, d’une population, qui a besoin d'aides concrètes, devraient pouvoir apporter une aide qui soit en phase avec leurs attentes. En effet, bien trop souvent, des entreprises, des petites associations se proposent d’agir, mais finalement déçoivent de part leur culture trop orientée occidentale moderne. Développer, aider à développer un pays, ce n’est pas imposer notre modèle de conception économique du Monde… Mais savoir utiliser, véritablement, de façon intelligente et réfléchie, des compétences occidentales acquises sans vouloir les « plaquer » telles quelles en ne pensant qu'à nos petits intérêts personnels. En bref, adopter une réelle stratégie qui « pourrait se définir ainsi : ensemble de décision visant à l’obtention de positions fortes, défendables, et produisant des ressources financières supérieures ou conformes aux attentes des conseils d’administration afin qu’elles soient mises à la disposition de la cause défendue et des objectifs statutaires. Etes-vous bien sûr que vous n’avez pas besoin d’une bonne stratégie ? »[5]

Afin d’illustrer ce paragraphe, j’ai volontairement choisi de retranscrire mot pour mot l’article qui suit, paru dans l’hebdomadaire Télérama (2004 – Signe du Temps – Weronika Zarachowicz).

En effet, particulièrement intéressant et riche en histoire, il permet de bien appréhender le milieu ainsi que le contexte dans lesquels sont plongées ces instances non gouvernementales depuis leur création à aujourd’hui.

« Les organisations humanitaires traversent une crise sans précédent, elles risquent même de disparaître, faute d’avoir su sauvegarder leur indépendance et leur impartialité. » Ce constat radical qui provoqua débats et polémiques aux USA est celui du journaliste américain David Rieff, qui, durant 10 ans a suivi, observé, « admiré » les travailleurs humanitaires en Bosnie, au Soudan, au Rwanda, en Afghanistan ou en Angola. Jugé très critique, il va de ce fait à l’encontre de l’air du temps qui place les organisations humanitaires en situation de toute puissance. D’ailleurs il rappelle lui-même que l’histoire de l’humanitaire moderne – dont Médecins sans Frontières (MSF), créé en 1971, est devenu l’emblème – est celle d’un succès fulgurant.

« En trente ans à peine, l’humanitaire a conquis une place centrale dans l’imaginaire collectif occidental. Alors même que s’effondrait l’utopie communiste et que, sous l’impulsion de R. Reagan et de M. Thatcher, les démocraties occidentales sous-traitaient une partie croissante de leur action publique, l’idéal humanitaire est apparu comme LA solution, le substitut au désengagement des états, puis une forme de religion séculaire, un nouveau mythe moderne. En bref, les french doctors et leurs collègues, avec leur aura de sainteté et d’altruisme, sont devenus un «espoir pour une époque désenchantée », nous dit Rieff. Ils n’ont cessé de gagner en reconnaissance et en pouvoir. Mieux, ils se sont progressivement insérés dans le nouveau jeu international, jusqu’à en devenir des acteurs incontournables.

Sauf que, dénonce D. Rieff, nos missionnaires modernes se sont faits berner. Malgré les meilleures intentions du monde, ils ont été victimes de leur propre succès. Ils sont effectivement intégrés. Mais à un tel point qu’ils sont condamnés à n’être plus que de simples auxiliaires des gouvernements occidentaux, totalement instrumentalisés et inféodés à leurs logiques politiques. Ils se sont mis au service de la révolution du droit et de la morale de l’après guerre froide. Mais ils ont sacrifié sur l’autel de « l’empire du Bien » les valeurs mêmes sur lesquelles ils s’étaient construits – l’indépendance et l’impartialité, indispensables pour aider les victimes. Ainsi en Sierra Leone, des humanitaires rangés aux côtés de l’ONU et des Britanniques, ont finalement refusé d’aider une partie des populations, parce qu’elles étaient du « mauvais » côté, et sous prétexte que cela compromettrait le processus de paix…

Pourquoi cette évolution ? Pour des raisons de survie financière – sur lesquelles Rieff passe d’ailleurs un peu vite – puisque la grande majorité des ONG sont devenues toujours plus dépendantes des bailleurs de fonds, gouvernements occidentaux et Nations unies. Et surtout, pour des raisons idéologiques, en adhérant au nouvel interventionnisme militaro-civilisateur. Mais objectera t-on, les humanitaires ont-ils vraiment eu un autre choix que de rentrer ainsi dans le rang ? Et sont-ils les seuls responsables de ces mutations ? Pas sûr, tant l’action publique a fondamentalement évolué dans ces trente dernières années, tant les politiques ont abusé des ONG pour se dégager de leurs propres responsabilités… n’hésitant pas à manipuler le message humanitaire à leur profit. On se souvient encore de , étape cruciale, vécue par beaucoup comme un Waterloo de l’humanitaire, où les ONG ont servi d’alibi moral pour justifier la non-intervention militaire des gouvernements occidentaux, de 1992 à 1995. David Rieff lui-même a pris conscience de ces impasses en couvrant les conflits des Balkans : « A une action politique, soutenue par la menace crédible d’une force militaire, les puissances occidentales ont substitué un effort humanitaire massif, sans commune mesure avec la réalité des besoins. « L’endiguement par la charité » comme le disait un fonctionnaire onusien… »

Face à cet abandon, les ONG ont de plus en plus défendu l’idée que leur travail devait aussi, voire surtout, être politique et fondé sur la défense des droits de l’homme. « Certains travailleurs humanitaires ont cru que c’était la seule façon de sortir du problème », résume Rieff. Et puis ils ont aussi péché par orgueil, par une ambition démesurée. « Ils se sont mis à rêver d’un humanitaire qui deviendrait une force de changement, une espèce de militantisme démocratique qui pourrait vraiment forcer les gouvernements à assumer leurs responsabilités. Peut-être était-ce inévitable. Mais un idéal fondé sur des valeurs universelles et une neutralité inflexible peut-il être politisé avec succès ? » Une évolution d’autant plus perverse qu’au cours des 5 dernières années les « guerres justes » conduites au nom d’un interventionnisme moral se sont multipliées, depuis le Kosovo jusqu’à l’Afghanistan et l’Irak. Et que les humanitaires les ont souvent appelées de leurs vœux, par un lobbying intensif auprès des gouvernements et de l’ONU. Or, est-ce vraiment leur rôle que d’encourager la multiplication des interventions d’armes ?

Cette question de la guerre a toujours divisé le mouvement humanitaire. Comme le note Thierry Pech et Marc Olivier Padis, auteurs d’un autre essai consacré aux ONG, Les multinationales du cœur, « en 1979, déjà, le débat sur la guerre humanitaire avait conduit à la scission de MSF et à la création de Médecins du Monde : la branche légitimiste emmenée par Bernard Kouchner considérait que les ONG devait attirer l’attention de l’opinion et faire pencher la décision des responsables politiques ; la branche indépendantiste de Rony Brauman[3] refusant ce mélange des genres. » Le fait que les humanitaires soient de plus en plus assimilés aux forces d’intervention occidentales n’a fait qu’amplifier le malaise.

Alors, comment en sortir ? Pour Padis et Pech, il est devenu impossible de décrire le monde des grandes ONG comme « un territoire sanctuarisé, indemne du pouvoir et du marché. » Les ONG sont sorties d’une adolescence prolongée et c’est tant mieux : « Loin de former un camp retranché de la vertu, insistent-ils, les ONG participent aujourd’hui à un vaste réseau de relations avec les états, les institutions internationales et les acteurs économiques privés. » Un réseau particulièrement fécond, dans lequel ils voient le laboratoire de nouvelles stratégies d’action publique, d’une nouvelle légitimité transnationale. Bref, d’une nouvelle politique de l’humanitaire. « Il faut non seulement saluer les avancées de ces nouvelles interactions, mais il faut les régler plus clairement : transparence des statuts et des fonds, évaluation des résultats, culture de la responsabilité et dimension politique assumée… »

Une politique de l’humanitaire, car c’est bien de cela qu’il s’agit, et ce à quoi D. Rieff s’oppose résolument. « Bien sûr qu’il faut améliorer les règles de fonctionnement, la transparence, mais cela ne changera pas grand-chose ! L’humanitaire doit avant tout rester un contre-pouvoir, neutre. » Le journaliste américain n’épargne pas les critiques à l’encontre de l’un des représentants majeurs de ce nouvel humanitaire politisé : Bernard Kouchner, co-concepteur du fameux « droit d’ingérence » et – ultime symbole – nommé proconsul du Kosovo pour les Nations unies après la guerre. « Autant Rony Brauman est toujours resté farouchement attaché à l’indépendance des ONG, autant pour Bernard Kouchner ou Kofi Annan, l’humanitaire doit être vu comme un des piliers qui soutiennent le nouveau et prometteur ordre mondial. Ordre qui, selon eux, peut être créé dans le vide laissé par l’idée de souveraineté nationale, détruite par la mondialisation, tout comme la montée du mouvement des droits de l’homme et l’incorporation de plus en plus fréquente de ses principes clés dans les lois et traités internationaux.  »

Si les politiques sont, à mon sens, nécessaires dans le développement des Organisations Non Gouvernementales à caractère humanitaire, qu’elles le veuillent ou non, elles demeurent de toute évidence sous leur contrôle plus ou moins direct, ne serait-ce que par le biais de leur participation à leur financement ; c’est d’ailleurs ce que Thierry Pech et Marc-Olivier Padis caractérisèrent d’ « ONG de 3^ème génération » dans leur ouvrage Les multinationales du cœur paru début 2004 aux éditions du Seuil :

- Les débuts des ONG : jusqu’aux années 1960, ce mouvement d’ONG est porté par 3 grands courants de pensées : le mouvement caritatif d’inspiration chrétienne, l’internationalisme ouvrier, et le mouvement humaniste.

- La 1^ère génération, au seuil des années 68/70, marquée par une culture d’émancipation des esprits et de la pensée : anti-militarisme, pacifisme, écologie, refus du consumérisme, rejet de l’impérialisme, cynisme de la realpolitik. C’est à cette période que l’on voit apparaître des organisations telles que Greenpeace ou encore Médecins sans Frontière.

- La 2^nde génération, des accords d’Helsinki à la chute du mur de Berlin, est marquée quant à elle par les débats sur le totalitarisme et la dissidence, les droits de l’Homme – civils et politiques.

- La 3^ème génération, de 1989 à nos jours, les ONG se sont imposées sur la scène politique ; les Etats les financent davantage, et sont considérées comme étant des instruments indispensables de démocratisations et de transitions politiques réussies. Cependant, comme le dit David Rieff, elles « doivent rester neutres de tout parti ou tendance politique », au risque de voir leur pouvoir considérablement influencé par des tendances idéologiques pas toujours en phase avec leurs principes de tolérance et de respect basés sur la solidarité.

Pourquoi ? Que permettent les politiques ? Quels sont leurs intérêts à soutenir ce type d’organisations ?

« L’action humanitaire ne se déploie pas contre la politique, encore moins en son sein, mais à côté de lui » écrivit Rony Brauman dans son ouvrage Contre l’humanitarisme. En effet, si R. Brauman a parfaitement raison en écrivant cela, c’est bien que les organisations non gouvernementales demeurent forces de propositions auprès des politiques bureaucrates en apportant leurs expertises (culture de l’urgence, expériences de terrain, réactivité) dans le ou les domaine(s) interrogé(s). Ainsi, alors que l’Etat tente de satisfaire son rôle d’administrateur et gestionnaire de

, de régulateur social et économique à travers ses missions de service public, les ONG, quant à elles, apportent à l’Etat leur soutien en faisant reconnaître une existence publique à un certain nombre de problèmes politiques jusqu’à là négligés. Pouvoir ou contre-pouvoir, telle est toute l’ambiguïté aujourd’hui de ces organisations non gouvernementales. Une chose est sûre, c’est qu’elles bénéficient, pour la plupart, d’un statut consultatif auprès de l’ECOSOC, de l’UNESCO, de l’UNICEF, du BIT et du Conseil de l’Europe. Statut qui, du reste, les crédibilise face aux différents acteurs économiques.

Et la décentralisation ?

Cette année, placée sous le signe (prometteur ?) des élections régionales avec toutes les polémiques que suscita la décentralisation, est, de fait, une année importante pour la vie et le fonctionnement des Associations. En effet, fortement dépendante financièrement de cette tutelle étatique, la décentralisation de certaines responsabilités de l’état aux collectivités risque de geler l’attribution des subventions. En conséquence, il serait intéressant de s’interroger sur l’impact de la décentralisation sur les associations, leur gestion, leurs ressources…

Petit rappel :

- 1^ère vague : 1982, sous l’impulsion du Gouvernement Mauroy, les lois Defferre transféraient un certain nombre de compétences administratives aux collectivités dans le but avoué de décharger l’Etat, et par la même occasion, de recentrer son rôle autour de ses fonctions régaliennes.

- 2^ème vague : 2004, le Gouvernement Raffarin et le Président J. Chirac annoncaient le ferme objectif de rendre aux collectivités leur autonomie financière.

A fortiori, à évoquer une décentralisation budgétaire de l’Etat aux collectivités, la première réaction serait de penser à une hausse de leur budget en provenance de l’Etat (centralisé) qui leur transfert un certain nombre de ses compétences, et donc, en toute logique, une augmentation des subventions aux associations. Quoi de plus normal, puisqu’il faut bien des finances pour les mettre en œuvre ? Cependant, au-delà d’un transfert de compétences et de budget, la décentralisation suppose aussi que l’Etat laisse aux collectivités le choix de donner les orientations de stratégies politiques qu’elles le souhaitent. De fait, ces dernières peuvent être aussi bien en phase avec les grandes orientations fixées par le gouvernement, que suivre une politique totalement autonome. Bref, c’est à juste titre que l’on parle d’autonomie des régions. Aussi, l’attribution de subventions émanant de leurs nouvelles compétences reste subordonnée aux priorités et aux objectifs que les collectivités se sont fixées, et non à l’enveloppe supplémentaire que l’Etat verse aux collectivités pour « rémunérer » leurs compétences supplémentaires, car, « tout travail mérite salaire ! »

Balancées entre organisations privées et organisations publiques, les Organisations Non Gouvernementales présentent finalement l’éthique dont manquent les entreprises traditionnelles se targuant de déployer monts et merveilles pour la seule satisfaction des actionnaires : profits, bénéfices, dividendes, « stock options », tels sont les maître mots de ce monde capitaliste au-delà de tout humanisme. Les ONG constituent aussi une réelle alternative aux « mécaniques administratives des états souvent corrompus dans les pays qui ont besoin d’aide. »

la Nation

la Bosnie

L’expression Organisation Non Gouvernementale (ONG) est apparue en 1946 dans le vocabulaire international, à l’article 71 de

la Charte

des Nations Unies, avant d’être progressivement précisée par la jurisprudence et la pratique des relations internationales.

Les organisations non gouvernementales appelées aussi, selon une terminologie récemment apparue, organisations ou associations de solidarité internationale (OSI ou ASI), ne disposent pas dans notre pays de définition juridique ni d’une reconnaissance spécifique de l’État.

Elles sont régies, en tant qu’associations, par la loi du 1er juillet 1901, et sont donc considérées comme organisations de la vie associative privée au sens large, développant sans but lucratif une activité internationale dont tout ou partie est consacré à l’expression de solidarités avec les populations défavorisées. Ainsi, les ONG se caractérisent essentiellement par l’origine privée de leur constitution, la nature bénévole de leurs activités et le caractère international de leurs objectifs.

Outre les associations proprement dites, on compte parmi les ONG des congrégations religieuses, des mutuelles et des coopératives, tous organismes liés à la notion d’économie sociale. Les buts qu’ils poursuivent peuvent être d’ordre économique, social, éducatif, culturel, religieux, etc.

- L'action humanitaire contribue-t-elle vraiment, aujourd'hui, au développement ? Cette question est la plus essentielle de toutes : c'est elle qui justifie l'existence et les moyens d'action des ONG, puisque celles-ci, rappelons-le, n'existent à l'origine que pour contribuer au développement (et, depuis une décennie, au développement dit "durable"). En ce domaine, quelles leçons tirer de l'expérience des trente dernières années ?

- Les ONG ne sont-elles pas guettées elles-mêmes, précisément en raison de leur succès, par les dangers majeurs qu'elles ne cessent de dénoncer : le manque de transparence, les coûts de fonctionnement de plus en plus lourds, l'absence d'évaluation des actions ?